“一位淑女和一个卖花姑娘的区别并不在于她怎么做，而在于别人怎么对待她。”

——萧伯纳（George Bernard Shaw）《卖花女》（Pygmalion），1916

影响我们商业思维的核心问题是光环效应。我们通常认为的影响公司业绩的许多因素，如企业文化、领导力等，往往只是基于公司业绩的简单归因。

第一次世界大战期间，美国心理学家爱德华·桑代克（Edward Thorndike）针对上级对下属的评估方式进行研究。在一次研究中，他让军官们根据一系列特征评价手下的士兵，这些特征包括智力、体格、领导能力、性格等。研究结果令他大吃一惊。部分士兵被评为“杰出军人”，在各项能力上均得到极高评价；而其他士兵却低于总体平均水平。似乎军官认为一名英俊挺拔的士兵就应该身手不凡百发百中，鞋子锃亮，多才多艺善吹口琴。桑代克将这种现象称为光环效应（Halo Effect）。

光环效应有着不同类型。其中一种正如桑代克所观察到的那样，人们倾向于根据整体印象对某项特质做出评估。对于大部分人而言，要分别评价不同的特征并不容易，将它们混为一谈才是人之常情。光环效应有助于形成和保持和谐一致的心理印象，减少认知失调。

举个例子：2001年秋，在“9·11”袭击发生后，小布什的总体支持率急剧上升。美国公众一致支持他们的总统，这并不让人意外。然而，赞成总统调控经济的人数比例也从47%上升至60%。无论你是否认同小布什的经济政策，都没有理由相信他调控经济的手段会在“9·11”发生后的几周内突然改善。可是要将这些事件分开看待颇有难度：对总统本人的整体支持会对具体政策的态度产生积极影响。美国民众给总统套上一个光环，从而在各方面对他都有良好印象。毕竟，对许多人来说，认为总统在国家安全方面多谋善断，却对经济调控束手无策，这样的想法令人有些难以接受。然而水能载舟，亦能覆舟。

截止2005年10月，随着伊拉克战争的公众支持率下降，紧接着飓风卡特里娜造成了严重破坏，小布什的总体支持率也从同年8月的41%下降到37%。有趣的是，民意调查显示，美国人在各项具体问题上也给总统打出了较低分数：经济政策方面，与8月37%的数值相比，10月小布什总统的支持率只有32%；在伊拉克问题上，其支持率由38%下降到32%；而针对反恐活动，数据从54%变成了46%。各项单独指标共同发生变化，意味着它们并不相互独立，而是基于单一整体的评估，这就是光环。

不过，光环效应并不只是可减少认知失调。它还具有启发意义，人们利用这种经验去推测难以直接评估的事物。我们往往会掌握具有相关性、明确并且看上去客观的信息，然后与其他更为模棱两可的特点建立联系。例如，我们可能不清楚一款新产品的质量，但如果这是由一家口碑极佳的知名公司出品的，我们就会合理推断这款产品应该同样质量优异。品牌建设就是这样：创造出一个个光环，使得消费者更容易对产品或者服务产生好印象。光环效应经常发挥作用的另一个场合就是工作面试。我们首先知道的关于求职者最相关、最明确的信息是什么呢？大概是他们得到学位的院校、平均绩点和获得的荣誉。有了这些信息——相关、明确并且看似客观，面试官对其他模糊的信息形成了他们的看法，例如求职者的举止风格或者对问题的回答表现。拥有在优秀院校的杰出记录？这位面试者看起来就会更聪明，做出的回答更机敏，成功的潜力也似乎更大。如果是出身于名不见经传的地方学校，个人记录上无甚亮点？这些人的回答听上去都不够出彩，外表也不那样令人印象深刻。这正是多年前桑代克在研究军官和他们的下属士兵时所得出的结论。

再来看看公司的情况。我们通常所知的一家公司最相关切实的信息是什么呢？当然是财务绩效。这家公司是否盈利，销售额是否增长，股价是否上涨。财务绩效看起来准确客观。人们常说，数据不会说谎——这也是为什么安然、泰科（Tyco）和最近的几件丑闻如此剧烈地动摇我们的信心。我们惯于相信财务绩效数据。人们很自然地基于这些绩效数据推断其他模糊的信息。

这解释了我们是如何看待思科公司与的。只要思科公司不断壮大，持续盈利，股价再创纪录，那些经理人、记者和教授就会这样推断，思科不仅拥有倾听和回应客户诉求的强大能力，更有团结的企业文化和卓越的商业战略。而当市场泡沫破灭，观察者们马上扭转口径，得出相反的结论。这样才能让故事合情合理、连贯协调。

记者们夸张了吗？在某种程度上，是的。但更重要的原因是：人类有种天然的倾向，会根据我们认为可靠的线索进行判断归因。

人们用于判断的数据不仅是财务数据。当时任职伊利诺伊大学，后来调任加利福尼亚大学的巴利·斯托（Barry Staw）进行了一项实验，将参与者们分组，要求他们根据一组财务数据估计公司未来的销售额和每股收益。之后，他随机挑选其中一些小组，称赞其做得不错，估算得十分准确，再告诉剩下的组他们表现不佳。

事实上，“表现好”的组和“表现差”的组在财务估算上水平相当，唯一的区别就是斯托对他们的表现做出的评价。之后，他让参加者们评价自己组在各个方面的表现。结果是什么呢？那些被告知表现好的组员认为自己这组高度团结、沟通顺畅、乐于接受变动，而且积极性极高；被告知表现差的组员则认为本组缺乏凝聚力、沟通不畅、积极性不高。斯托得出结论，人们会给那些他们相信表现好的组贴上一系列标签，给他们认为表现不佳的组贴上另一套标签。这就是实际运作中的光环效应。

当然，这些发现并不意味着在团队表现中，团队凝聚力和有效沟通一点也不重要。这只说明，如果人们已经知道事情的结果，你就不能指望通过他们的评价来准确衡量凝聚力、沟通和积极性等因素。无论是局外的观察者还是局内的参与者，一旦他们认为结果是好的，就倾向于找积极因素作为原因；

一旦他们认为结果不好，就倾向于找消极因素进行解释。这是为什么呢？因为决定良好沟通、团结一致和权责分明的因素很难进行客观评价，所以人们就会用他们认为可靠的其他数据作为判断依据。业绩表现正是人们给团体组织贴标签的一个依据。

有人对斯托的发现提出质疑，他们认为将陌生人聚集在一起，在半个小时内不一定能得出对所在小组的准确认知。因此俄克拉何马大学的柯克·唐尼（H.Kirk Downey）再次进行了类似的实验，采用同样的财务数据，只是参加者变成了之前就在一起工作的同事，并给他们更多时间推算。各组人员再次被随机告知他们表现的好或差。实验结果与斯托实验的结果完全相同。“表现好”的组还是认为他们组内团结一致，组员能力优异，享受共事的感觉，沟通十分顺畅高效，乐于接受新想法，总的来说他们对团队合作的过程十分满意。这完全来源于对他们表现的随机性评价。和斯托一样，唐尼和他的同事们也发现了人们根据业绩表现找出成因的倾向。

结果让人吃惊吗？其实或许不该对此感到讶异。想象一下，有一组人正在积极热烈地表达观点，甚至开始互相争执。如果这个团队表现优异，组员们在回顾时就会说畅所欲言是他们成功的关键。他们会说：“我们坦诚相待、毫无保留，这就是我们成功的原因！我们合作过程极为顺畅！”但要是团队表现不佳呢？成员们的回忆可能就截然不同了。“我们争执不下，讨论没办法顺利进行。下次我们将会互相尊重、维护纪律。”

再来想象另外一组人：他们冷静有礼、互相尊重，每个人都轻声细语，一个接一个地说话。如果这个团队表现极好，组员回顾时就会将成功归结于他们讲礼节、善合作的本性。“我们相互尊重，没有发生冲突。我们的讨论顺畅良好！”

如果团队表现不好，他们就会说：“我们太讲礼貌，过于拘束。下次我们将会更直截了当，不过分在意他人的感受。”事实上，很多行为都能带来正确的决策。没有特定方式就是“最佳”讨论方式。我们确实要避免极端，但在两个极端之间，有许多行为都能带来成功。正因为不知道最佳决策过程，我们常常根据其他相关的、貌似客观的因素来总结成败原因，也就是我们所了解到的业绩成果。

 --摘自《光环效应-商业认知思维的九大陷阱》